[CEO연구] 아웃소싱 재점검

 

2008년이 지난 간 것을 다행으로 여기는 사람들이 많다는 것은 의심할 여지 없는 사실이다. 그러나 문제는 대부분의 애널리스트들과 전문가들이 2009년에 대해 매우 비관적인 전망을 내놓고 있다는 것. 새해를 맞이하며 기업가들은 또 다시 주기마다 돌아오는 계획 수립, 예산 책정, 시장 예측의 쳇바퀴에 직면하고 있다. 평소 경기가 좋을 때도 이런 일련의 과정들을 성공적으로 수행하기란 매우 어려운 일이다. 그러니 한 치 앞을 내다볼 수 없는 현 상황에서 위와 같은 작업들은 해당 업무 담당자들에게 최악의 악몽이 되고 있다. 그러나 희망이 없는 것은 아니다. 바로 아웃소싱이라는 좋은 방법이 존재하기 때문이다.

불확실성과 혼돈의 계절이 만연해 있는 시기인 만큼 아웃소싱 서비스를 이용하는 것이 오히려 비용을 아끼고 새로운 사업 동력을 개발하며, 또 효율성을 증대시킬 수 있는 하나의 대안이 될 수 있다. 이와 동시에 기업의 CIO들이 현재 적용 중인 아웃소싱 프로그램들을 다시 한 번 재점검하고 또 더 진화시킬 수 있는 계기가 될 수도 있다. 다음은 2009년 한 해 동안 아웃소싱 프로그램을 활용하는데 있어 개선할만한 3가지 주제들을 정리해 본 것이다.

1. 거래 구조 재검토

현재 진행 중인 아웃소싱 거래와 모델들은 이미 시대의 흐름에 뒤쳐진 것이거나 비용 대비 효율이 좋지 못한 것이 대부분이다. 수요 기반의 모델이 아닌 노동력을 기반으로 만들어진 모델이기 때문이다. 기업들은 필요한 일을 해줄 수 있는 노동력을 필요로 한다. 노동력이 확보되면 비로소 가격 부분을 서비스 제공 기업들과 협상하고 계약 기간을 조정한다. 이와 같은 일련의 과정을 거치기에 계약서는 일반적으로 "노동력 x 가격 x 기간"이라는 간단한 모델을 따른다.

실제로 노동력 기반 모델이 오늘날 만연하는지에 대한 이유를 설명하기란 매우 쉽다. 아웃소싱(특히 인도로부터의 아웃소싱) 서비스는 소위 Y2K 시대라고 불리는 21세기 직후 급성장했다. 기업들은 Y2K를 대비하기 위한 노력으로 아웃소싱 서비스를 적극 활용했고 , Y2K를 준비하기 위해서는 무엇보다도 그에 필요한 인력 확충 모델이 필요했던 것. 이 때문에 상당 수의 아웃소싱 모델들이 노동력을 중심으로 설계되어 있다. 문제는 지난 3~5년 동안 아웃소싱 기업들이 급격하게 성장했음에도 불구하고 거래 구조의 혁신은 거의 이루어지지 않았다는 사실이다.

노동력 기반의 아웃소싱 계약서는 마치 주택을 임대하는 개념과 유사하다고 말할 수 있다. 사용을 하든 하지 않든 임대료는 매달 지불해야 한다. "임대 합의서"에는 사실상 생산성 또는 효율성, 또는 고객 가치 향상, 시장 도달 시간 단축, 비용 절감 노력 등을 촉진시킬만한 메커니즘이나 인센티브가 존재하지 않는다.

수요 기반의 계약서와 모델은 이에 비해 매우 혁신적이라 할 수 있다. 이를 제대로 적용, 실행, 그리고 관리하기만 한다면 놀라운 결과를 얻을 수 있을 것이다. IT 기업들은 더불어 그들의 사업 파트너들과 보다 긴밀한 사업 관계를 유지할 수 있을 것이고 CIO들은 그들이 보유한 자금들을 보다 효율적이고 유연하게 배분, 사용할 수 있게 될 것이다.

2. 포트폴리오 합리화

포트폴리오 합리화는 지난 2~3년간 애플리케이션 아웃소싱 시장에서 가장 활발하게 진행되던 작업 중 하나. 덕분에 애플리케이션 산업이 전반적으로 성숙한 모습을 보이고 있다. 덕분에 이제는 CIO가 자의적으로 아웃소싱 파트너에 대한 포트폴리오를 평가해 이를 자신 마음대로 국가, 기업 및 모델 별로 재조정할 수 있게 되었다. 그러나 사실 이러한 일련의 작업들이 쉽지만은 않다. 모든 기업들이 모두 다른 성격을 띠고 있고 , 이들을 아무리 잘 조합시켜도 최적화된 결과를 도출할 가능성은 매우 낮기 때문이다.

대부분의 기업들은 지금까지 인도 내 기업들 중 가장 인지도 있는 2~3개 기업을 묶어 포트폴리오를 구성해 왔다. 그러나 시간이 지나면서 CIO들은 이들 아웃소싱 기업들 간에 별다른 차이점이 없다는 사실을 깨닫곤 포트폴리오를 보다 합리화 시키기 위한 노력을 전개하기 시작했다. 덕분에 오늘날 CIO들은 보다 더 다양한 국가에서 보다 더 다양한 기업들을 후보 목록에 올린 후 이들의 경쟁력을 저울질 할 수 있게 되었다. 즉 과거보다 아웃소싱 기업에 대한 더 많은 정보들을 접할 수 있게 되었고 더불어 이를 돕는 제3의 컨설턴트들까지 등장하게 된 것이다.

국가와 기업을 선정하는데 있어서는 서비스를 받고자 하는 기업의 규모가 큰 영향력을 발휘하는 경우가 많다. 그러나 대부분 하나의 아웃소싱 기업만을 선정하기 보다는 두 세 개를 동시에 활용하는 것이 대세라 할 수 있다.

단적인 예로, 포천지(Fortune) 선정 500대 기업에 들어가는 기업의 경우 1~3개 정도의 대형 아웃소싱 업체들을 선정하고 , 건실한 중형 업체와 이를 조언해 줄만한 (지역에 특화된) 컨설팅 업체들을 고용해 포트폴리오를 설정하는 경우가 많다.

포천지 선정 기업 순위 501~1000위 안에 드는 기업의 경우에는 보통 대형 업체 한 곳, 건실한 중형 업체, 그리고 컨설팅 업체를 고용한다.

위의 기업들보다 규모가 작은 곳이 경우에는 알찬 중형 아웃소싱 업체와 손을 잡는 경우가 많다. 현실적으로 대형 아웃소싱 업체들과 계약하기에는 무리가 따를 수 밖에 없기 때문이다.

3. 비용 절감

경기 침체는 CIO들의 비용절감 노력에 채찍질을 가할 가능성이 높은 가운데 다행히도 나날이 성숙해가는 아웃소싱 시장이 CIO들에게 비용절감의 여지를 부여해 줄 것으로 보인다. 여기서 중요한 것은 비용 절감 효과를 극대화 시킬 수 있는 묘책은 없다는 사실을 깨닫는 것이다. 더불어 비용 절감을 촉발하는 가장 큰 변수가 가격이 아님을 알아야 한다.

CIO들이 아웃소싱 의뢰 과정에서 비용을 절감할 수 있는 방법들에는 어떤 것들이 있을까?

- 해외 아웃소싱 대비 국내 아웃소싱 비율 조정
실로 이것이야말로 애플리케이션을 소유하는데 드는 총 비용을 줄일 수 있는 가장 좋은 방법이라고 말할 수 있다. 더 많은 아웃소싱 작업들을 해외로 돌릴 경우, 더 많은 비용 절감을 유발할 수 있다. 산업 평균은 80:20 정도. (해외 아웃소싱이 80, 국내 아웃소싱이 20) 실제로 상당 수의 기업들은 국내 아웃소싱 비율이 상당히 높은 상태다. 아웃소싱에 대한 관리, 그리고 프로세스 기술 등이 전체적으로 발전했기 때문에 이 비율을 90:10 정도로 조정해도 전혀 이상하지 않을 것이다. 더불어 아웃소싱 기업들도 해외 자원들을 이용할 경우 더 많은 이윤을 남길 수 있기 때문에 기업의 해외 아웃소싱 비율 확대를 환영할 가능성이 높다.

- 시장 도달 시간 단축
만약 제품이나 애플리케이션을 보다 빠르게 제공받을 수만 있다면 기업들은 이전보다 더 신속하게 수익을 창출할 수 있을 것이다. 이를 가능케 하기 위해서는 IT 기업들과 아웃소싱 기업들이 서로 긴밀히 협력하여 프로젝트를 실행하는 방법, 사업에 필요한 구성요소들을 재활용하는 방법, 그리고 상호간의 지식 공유 방법 등을 개선해 나가야 한다.

- 품질 향상
만약 제품이나 애플리케이션의 오류 발생률을 줄일 수 있다면, 재 작업에 드는 시간과 비용을 줄일 수 있어 결과적으로 비용절감 효과를 유발할 수 있다. IT 기업들은 아웃소싱 기업들이 가진 지식, 경험, 그리고 다양한 도구 및 프로세스들을 최대한 활용할 수 있어야 한다.

- 가격

달러 대비 루피화 가치가 평가절하 되는 추세인데다, 인도 내 물가 상승률도 가파른 상승곡선을 그리고 있기 때문에 가격은 갈수록 기업의 비용절감 노력에 부정적인 영향을 미칠 것으로 보인다.

2009년은 흥미로우면서도 매우 힘든 한 해가 될 것이다. CIO들 및 IT 기업들은 비용을 절감하면서도 그 효과는 극대화 시킬 수 있는 아웃소싱 활용 방안을 찾기 위해 동분서주할 필요가 있다. 그들의 아웃소싱 파트너쉽을 성공적으로 이끌어 나가기 위해서는 현재의 아웃소싱 거래 및 구조, 그리고 모델들을 재검토하고 아웃소싱 포트폴리오를 합리화 시키며, 비용을 절감 또는 조절할 수 있는 적절한 방법들을 찾기 위해 노력해야 한다.

스캇 스태이플스는 마인드트리(MindTree) IT 서비스 부문 공동CEO직과 회장직을 겸임하고 있다. editor@idg.co.kr