효율적으로 생각하고 효과적으로 코칭하기

 

 

효율적으로 생각하고 효과적으로 코칭하기

 

코칭은 가르치는 것이 아니라,

스스로 배우고, 생각하고, 행동하도록 돕는 과정이다.

                                                     글쓴이: 허통- 정지원

 

우선 전문가 칼럼에 전문가가 아닌 사람으로서 코칭에 대해 쓰는 것이 무리다 싶어, 이 글을

올리는 것을 많은 분들이 동의해주었음에도 개인적으로 주저했음을 밝힌다. 그래도 내가 아는

지식을 공유함으로써의 가치가 더 클 것이란 생각에 용기를 내어 적는다.

 

 

코칭의 개념

 

코치란 말이 귀에 익은지는 오래다. 스포츠 분야에서 이미 오래 전부터 코치란 용어를 써왔고

코치의 임무가 바로 코칭에 있기 때문이다. 그래서 코칭이란 말은 한 수 가르쳐 주는 정도로

우리에게 익숙해있지만, 1970년대 후반부터 비즈니스 분야에 접목됨으로써 트레이닝,컨설팅,

멘토링 등의 용어와 함께 사회 전반에서 활발히 적용되고 있다. 사실 코칭은 가르친다기 보다는

스스로 역량을 기워갈 수 있도록 도와주는 것을 이른다. 그래서 컨설팅이 전문가가 문제를 가진

클라이언트에게 문제점을 정확히 진단해 주고 그 해결책을 제시해 주는 것이고, 멘토링이 멘토가

멘티에게 지속적인 지원을 통해 자기가 가진 역량을 전수해 주는 것이라면, 코칭은 문제점이나

목적을 가진 클라이언트가 그의 역량 개발을 통해 최대의 성과를 낼 수 있도록 도와주는 개념이다. 그래서 코칭은 클라이언트보다 역량이 뛰어나지 않더라도 가능하다.

 

코치라는 말은 오늘날의 택시 격인 사륜마차인 코치에서 유래한다. 그래서 어느 지점에서 승차하든 승객이 원하는 곳으로 데려다 준다. 즉 코칭 필요성이 있는 사람이 가진 목적에 부합되도록 도와준다는 개념이 강하다. 수용자 입장이다. 반면에 트레이닝은 기차(Train)에서 유래된 것으로 출발지와 목적지가 정해져 있다. 어디에서 승차하든 목적지는 같다는 의미다. 그래서 개인의 목적4 보다는 집단의 목적 혹은 어떤 기준이 정해진 목표에 도달하기 위해 훈련하는 것이 트레이닝이다. 그래서 트레이닝은 목적을 의도한 자의 입장이다.

여기서 우리는 코칭의 개념이 개인의 자아실현을 지원하는 시스템이라고 정의해 낼 수 있다. 

 

코칭의 기본가정

 

코칭은 몇 가지 전제가 다른 접근과는 다르다.

 

그 첫 번째 전제는 하향지향성이다. 해답을 가진 사람이 소수에서 다수로, 상류에서 하류로 이동하고 있다는 것이다. 예전에는 경영자가 방향도 제시하고 답도 제시해야 하는 의무가 있는 것으로 인식되었으나 이제는 실제 업무를 보고 있는 직원이 그 능력을 발휘하여야 소기의 목적을 달성할 수 있는 것으로 인식되고 있다. 머리가 아무리 좋아 봐야 손발이 없으면 안 된다는 이야기다.

 

두 번째는 쌍무적인 인간관계이다. 일방이 지시하고 나머지는 따르는 것이 아니라 상호 협동적인

인간관계를 통해 해답을 추구하게 되었다는 이야기다. 이는 정보화 사회의 진전으로 정보의 편재가 해소된 이유도 있지만 개인의 역량 수준이 이전에 비해 향상된 것에 기인한다. 쌍무적인 인간관계에서는 기본적으로 쌍방향 커뮤니케이션이 전제된다. 즉 묻고 대답하는 관계라는 이야기다.

 

세 번째는 변화 주체에 대한 인식의 전환이다. 즉 남이 아무리 자기를 바꾸려 해도 스스로 변하지 않으면 효과가 없다. 즉 변화의 의도가 2인칭 혹은 3인칭에서 오는 것이 아니라 1인칭에서 와야 한다는 것이다.

 

네 번째는 코칭은 헬핑이 아니라는 것이다.

헬핑은 무력한 사람을 그렇지 아니한 상태로 만드는 것이다. 그래서 이런 것은 카운셀링이라든지

컨설팅이 적당한 방법이 된다. 그러나 코칭은 유능한 사람이 더 유능하도록 하는 것이다.

기본적으로 스스로의 문제에 대해 생각할 수 있는 능력이 요구되고, 코치의 질문이나 코칭팁에

반응할 수 있는 역량이 있어야 한다.

 

다섯 번째는 코칭은 생각이 활발해야 하는 활동이다. 코치는 클라이언트의 생각을 자극하고

그 생각이 지속적으로 발전하며 소기의 목적을 달성하기 위한 행동이 구체적으로 실행될 수

있도록 후원하는 사람이다. 코치의 이런 활동은 기본적으로 질문을 통해 이루어진다.

질문은 생각을 자극한다. 질문은 변화를 점검하게 하고 스스로 변화를 만들어 내도록 요구한다.

코칭에서의 질문은 공이다. 이 공을 주고 받는 도구가 경청이다. 이런 공놀이를 하다 보면 어느

순간 공이 묵직해진다.그것이 바로 통찰이다. 또한 선수가 자기관리 하듯, 코칭도 코치와 클라이

언트 모두 자기 관리가 요구된다. 이러한 자기관리는 코칭의 질과 코칭 결과의 질에 영향을

미친다. 또한 코칭은 반드시 확인이 요구된다. 코칭의 확인 작업은 질문을 통한 자발적 확인

과정이다.

 

여섯 번째로 인간에 대한 기본 가정을 ‘무한한 가능성’에 두고 있다. 쓰고 있는 10%의 능력이

아니라 쓰지 않은 90%의 능력을 삶의 현장으로 끌어 내려는 작업인 것이다. 그리고 그 ‘무한한

가능’의 인간’은 그들 내부에 그들이 필요한 모든 문제의 해답을 가지고 있다고 가정한다.

 

일곱 번째로 코칭은 파트너십이다. 혼자서 시도하는 변화는 상식 수준의 여러 이유들로 인해

그 의도한 바를 쉽게 이루지 못한다. 그러나 코치라는 파트너와 공동 작업을 통해 변화를 이루는

것은 혼자 하는 것보다 쉽다. 타이거 우즈에게도 코치가 있다. 최고의 자리에 오른 선수에게도

더 높은 욕구가 있고 스스로 해결하지 못하는 문제가 있다. 기업의 최고 경영자도 마찬가지

경우다. 최종 의사 결정권자라는 직업은 그 특성상 고독하고 힘든 자리다. 그렇다고 부하직원에게

전적으로 의지할 수는 없다. 그래서 코치가 필요한 것이다.

 

코칭 모델

 

소위 무슨 모델을 만드는 이유는 효율을 위해 생각의 틀을 만드는데 있다. 코칭 모델 역시

다양한 코칭 상황에서 응용하고 적용할 수 있는 기본 틀을 제공하고자 만들어 진다.

 

코칭 모델은 코치에 따라 다양하다. 그 이유는 코치나 클라이언트의 성향이나 그 전문성에 따라

다른 방법이 요구되기 때문이다.(코칭의 영역도 개인의 문제에서 비즈니스 영역에 이르기 까지

상당히 세분화되어 있다) 코칭 모델은 이런 요구에 부응하기 위해 고안된다.

 

이 글에서 소개하는 것은 코칭의 현장에서 가장 많이 사용되는 모델인 3-step 모델이다.

3단계 모델이란 변증법의 3단계, 원인-과정-결과, 문제-대안-해결 등처럼 우리의 생각을 쉽게

구조화해 주는 장점이 있다. 이런 3단계 구조 모델은 코치나 클라이언트의 생각을 돕는 기본

구조로 함께 공유하는 것이 좋다. 코칭의 3단계 모델을 설명하기 전에 우선 생각의 3단계 모델을

설명해 보자.

 

<빨리 생각하는 방법>에는 1-step, 2-step, 3-step, 5-step 의 모델이 있다.

 

l  1-step 모델 : 이것은 빈 도화지에 그림을 그리는 방식이다. 예를 들어 도화지의 중앙에

꽃을 한 송이 그렸다고 치자. 그 자체로도 좋으나 주변의 여백이 너무 많다.

그러면 꽃의 아랫부분에 화분을 그릴 수도 있고 화병을 그릴 수도 있다.

화분이라면 화분 받침대가 그려지겠지만 화병이라면 창가에 놓일 수도 있고

테이블 위에 놓일 수도 있다. 그리고 벌과 나비가 꽃을 찾게 할 수도 있고

그저 푸른 하늘 아래 한 떨기 꽃이 주변 풀들과 어우러진 그림으로 완성될

수도 있다. 이처럼 1-step 모델은 문제나 필요성을 이미지로 형상화하여

다양한 연관 관계를 찾거나 하나의 단서를 가지고 전체 그림을 완성해 나아

가는 일종의 프로파일링 기법이라 볼 수 있다. 이 모델은 개인이나 조직의

비전 찾기나 청사진을 찾아가는데 유용하다.

 

l  2-step 모델 : 이 모델은  2가지가 있다. 그 첫째가 원인과 결과를 찾는 것이다.

           모든 문제에 있어 ‘원인이 무엇일까?’를 우선 생각해 보고 이 일로 인해

그 결과는 어떻게 될까?를 찾아보는 것이다. 아미 알고 있고 쉽지만 습관화

하는 것이 중요한 기법이다.

둘째는 역(逆)을 생각해보는 것이다. 즉 ‘뒤집기’ 혹은 ‘삐딱이’ 수법인데

어떤 사안에 참이라면? 혹은 거짓이라면? 혹은 어떤 사안에 찬성한다면?

혹은 반대한다면 식으로 두 가지의 경우의 수를 항상 염두에 두고 생각을

진행해가는 방법이다.물론 실제 생활에서 단지 두 가지의 선택을 해야 하는

경우가 종종 발생한다. 이런 경우 동전을 양면을 살펴봄으로써 반대에 대한

대안 마련이나 일이 잘못될 경우의 대안 마련 등에 활용함으로써 실수를

줄이는데 도움이 된다.

l  5-step 모델 : 모두 다 아는 모델이다. 누가? 언제? 어디서? 무엇을? 왜?를 묻는 것이다.

 여기에 <어떻게?>가 추가되면 6-step 모델이 된다. 그런데 왜 굳이 5-step

모델로 구분하는가 하면 이 5-step이 결국 어떻게?의 원인 제공을 하는 요소

들이기 때문에 우선 5-step 단계에서 모든 요소들이 정확히 파악되면 <당위적

인 어떻게?>와 <실제의 어떻게?> 사이의 차이(Gap)을 발견해 냄으로써 대안

마련을 쉽게 할 수 있는 장점이 있기 때문이다.

 

l  3-step 모델 : 3-step 모델은 6가지 정도를 생각해볼 수 있다.

            시계열 / 공간 / 줌렌즈 / 진자 / 분석삼각형 / 기능삼각형 이 그것이다.

            이 모델을 다 설명하는 것은 분량이 너무 많아지므로 여기서는 간단이 기술

한다.

시계열 모델은 사안을 과거/현재/미래로 생각해 보는 방법이다. 시간적인 요

소가 중요한 사안에 대해 적용하면 유용하다. 공간 모델은 지역적으로 확대

혹은 축소하는 방법인데 예를 들면 “세계적인 흐름이 이러하니 아시아는

이러할 것이고 한국은 이러할 것이다”라고 말하는 것이다. 물론 작은 것에서

큰 것으로 나아가도 좋다. 지역적인 추세에 대한 근거를 찾기에 유용한

방법이다. 줌렌즈 모델은 사안을 3단계 정도로 확대해보거나 축소해 보는

방법이다. 확대하면 흐름이 파악되고 축소하는 구체적인 사실이 파악된다.

진자 모델은 어떤 사안을 변증법적으로 설명하는 모델이다. “현재의 현상은

과거의 어떤 현상에 대한 반작용으로 나타나게 된 것이 이들 현상은 장점의

결함을 통해 이러저러한 현상으로 나아갈 것이다”라고 말하는 것.

분석 삼각형모델은 어떤 사안을 3가지 측면에서 검토해 보는 것이다. 이것

은 어떤 사안에 있어 여러 측면들 중 분명한 세가지를 선택하여 검토하거나

2-step 모델에서 하나를 추가하는 것으로 양자 어디에도 포함되지 않는

중도적 입장을 포함하는 것이다. 기능삼각형 모델은 어떤 사안에 대해 “무엇

을 할 것인가?”라는 질문들 던지고 반드시 해야할 것 3가지를 골라 구체적

인 행동 계획가지 연결해서 생각해 보는 방식이다.

 

   이상에서 서술한 <생각을 빨리 효과적으로 하는 모델>은 한 사안에 대해 한가지 모델만 적용

할 수 있는 배타적인 방식이 아니다. 그래서 시/공을 같이 생각해본다든지 시간과 줌렌즈를, 공간

과 줌렌즈를 혹은 시간과 진자를 결합해서 생각해봄으로써 생각의 깊이를 더해갈 수 있다.

물론 의도적인 훈련이 요구된다.

 

다음으로 코칭의 3단계 모델을 설명해 보자.

 

기본적인 3-step은 바로 경청- 감지- 반응 모델이다.

경청의 중요성은 재차 언급할 여지가 없다.그러나 코칭에서의 경청은 무엇을 들을 것인가를 알고

듣는다는 것이다. 그러기 위해서는 코치의 질문에 초점을 둔 답변이 나오도록 조정하는 대화의

기법이 필요하다.

감지는 영어의 Feel에 해당된다. 클라이언트에 대해 경청하면서 우리가 어떤 느낌을 갖는 다는

것은 때론 직관적으로, 혹은 어렴풋이 또는 생각하면서 또는 분석하면서 또 동화되면서 클라이언

트를 경험하는 과정이다. 반응은 클라이언트와 코치 스스로에 대해 충분히 경험한 내용을 공유하

는 것이다. 이 때 “내가 파악하기로는…”으로 시작하지 마라. “ 지금까지 00시는 이러 이러한 내용

을 말했는데 맞습니까? 거기에 대해서 나는 이런 생각이나 느낌을 가지고 있습니다. 그 중에서

내가 도움을 줄 수 있는 것은 이런 것이라 생각되는데 어떻게 생각하십니까? 라고 질문으로 대답

하는 것이 코칭하는 방법이다. 

 

위의 기본 모델을 가지고 지면관계상 세가지 정도의 모델만 소개하겠다.

 

 

l  조정자적 코칭 모델

: 이 모델은 클라이언트가 이미 성공적인 상태에 있거나 / 가치 시너지를 얻고자 할 때

/ 코치와 클라이언트가 같은 파장(업무/목표/능력/협업)을 가지고 있을 때에 쓰인다.

 

1. 초점을 잡아라. : 목표, 아이디어, 문제, 기회, 원칙 등 코칭목표에 초점을 두어야 한다.

 

2. 창의적 협력 : 혼자 하기 보다 둘이 하는 것이 자연스럽다. 지속적으로 토론을 전개

하고 그 결과로 도출되는 유용한 것들을 자연스럽게 행동으로 옮기는

것을 도우라.

 

        3. 결과 확인  : 이 과정은 코칭의 과정으로 어떤 것이 기대 이상으로 유용했고 값진

것이었는 지를 발견하고 밝혀내는 과정이다.

 

이 모델은 좋은 결과에 좋은 결과를 점증시키는데 사용되는 코칭 모델이다.

    

 

l   통합적 코칭 모델

: 이 모델은 클라이언트가 아직 목표를 정하기 못했거나, 어떤 방해를 받고 있는 경우 혹은 난처한 상황인 경우 스스로 운이 없다거나 불행하다고 생각하는 경우에 쓰인다.

 

1. 바램 정의. : 무엇을 원하는지 그 이유를 적고 설명하게 하라.

              일반적으로 무엇인 필요한지 모르면 바램이 많은 법이다.

 

2. 필요 정의 : 정말 필요한 것이 무엇인지 바램을 바탕으로 스스로 정의하게 하라.

그러나 필요한 것에 대해 스스로 불만을 가질 수도 있다. 그것은 스스로

원하는 바와 필요한 바를 통합하지 못한 때문이다. 그리고 필요와 바램을

통합했다 하더라도 그것이 요구되는 주요 영역과 통합되지 못하거나 결합

 정도가 약하면 필요 부분에 대해 의문을 가지게 된다.

 

        3. 통합     : 통합의 과정은 지속적인 질문과 답변의 과정을 통해 이루어진다. 통합의

정도가 강해졌다는 반증은 주요 영역이 설정되어 그 영역에 합당한 니즈가

정의 되고,자연스레 잡다한 바램의 줄어든다. 이 상태가 발견되면 그 통합의

성과에 대해 인지하게 해주고 초점을 유지하도록 지원하라.

 

이 모델은 목표를 잡기 못하고 스스로 불만을 쌓아가는 클라이언트에 유용하다.

 

 

l  척추 조정 코칭 모델

: 이 모델은 클라이언트의 업무나 자기 개발 과정이 예상외로 느리거나, 삶에 대해 혹은 어떤 사안이나 업무에 저항적이거나 혹은 상관으로서의 당신에게 저항적인 경우에 사용

할 수 있는 모델이다.

 

1. 장애물 구체화 : 우리가 어떤 일을 그만두거나 멈추는 것은 과거의 경험이나 기억,

신념, 공포, 실제로 일어 나지 않을 일들에 대한 걱정,부정적인 가정,

혹은 무시 등에 기인한다. 이러한 것들 중 어떤 것이 구체적으로 장벽

을 만들고 있는지 혹은 장애가 되고 있는지를 클라이언트가 스스로

밝히게 도와주라.

 

2. 진실 발견   : 일단 장애물이 파악되거든 진실이 고개를 내민다. 그 진실로 하여금 에너지를 공급받게 하고 관성을 깨어버릴 수 있도록 도와주라.

 

  3. 장벽 해체  : 진실 혹은 사실이 자연스럽게 장애를 물리칠 것이다. 이 것은 나비가

번데기를 뚫고 나와 화려하게 부상하는 변태기와 같다. 하지만 사람과

사람간의 관계의 변화는 하나의 장벽이 허물어진다고 이루어지는 것은

아니다. 사실 업무나 자기 변화 과정도 마찬가지다. 장애의 Key-Point부터,

중요하고 긴급한 사안부터 하나하나 지속적으로 풀어가는 것이 중요하다.

 

이 모델은 클라이언트의 브레이크를 풀어주거나 관계의 장벽을 없애는데 유용하다.

 

 

이상에서 몇 가지 모델을 살펴보았다.

코칭은 그 사상과 기법을 숙지하면 스스로에게, 가족과 자녀에게, 친구와 후배에게, 직원과 동료

에게 조차 활용할 수 있는 기술이다. 가장 중요한 것은 마음가짐이다. 이것은 가르치고 통제하는 것이 아니라 상호 배우고 협력하는 과정이라는 것을 염두에 두어야 한다. 그리고 코치나 클라이언트나 질문하고 생각하고 답변하는 것을 좋아하도록 노력해야 한다. 외국인 보다는 한국 사람이,

서울사람보다는 부산 사람이 코칭의 과정의 질문과 답변을 묻고 따지는 것으로 여기는 경향이

강하다. 그리고 복잡하게 여긴다. 하지만 복잡하면 단순화시켜가면 된다. 단순화하기 전에 대부분

감정적으로 포기하는 경향이 강하다. 코칭의 효과는 기대 이상의 결과를 얻는 것에 있다. 여기서

기대 이상이란 우리가 경험적으로 쉽게 판단해 버린 한계 이상이라는 말이다. 가르침은 가르치는 자의 한계가 장벽이다. 배움은 배우는 자의 한계가 장벽이다. 그러나 코칭은 이러한 장벽을 조금씩 밀어내는 상호작용의 과정이다.

 

여기까지가 허통이 공부한 코칭의 뼈대다. 파피가족 여러분의 정진을 기대하면서 이만 총총… ☻