주주 가치 경영(Value-Based Management : VBM)

 

[주주 가치 경영 도입의 5대 성공 조건]
기업 문화를 근원부터 바꾸는 것이 도입 성공의 열쇠

- 많은 기업들이 주가 상승을 목적으로 주주 가치 경영을 도입하고 있음
․ 주주 가치 경영(Value-Based Management : VBM)은 EVA(경제적 부가가치)와 같은 성과 평가의 측정 기준을 통해

  경제적 이익을 측정하고, 이에 기반하여 수치 목표를 결정하며, 보상시스템과 연계하는 기법임

- 하지만 도입한 기업 가운데 과반수가 주가 상승 효과를 얻지 못한 것으로 나타나고 있음
․ 북미, 유럽, 아시아 지역내 매출액 20억 달러 이상으로 VBM을 도입한 117개 글로벌 기업을 대상으로

   성공과 실패의 이유를 조사하였음
․ 그 결과, VBM 도입 작업은 상당히 어려우며, 작업 성공의 열쇠는 기업 문화를 근원부터 바꾸어야 하는 것으로 나타났음


VBM 성공의 5대 조건

○ (조건 1) 주주 가치 향상의 목표를 사내외에 공식 표명

- VBM 도입 시점에 경영자는 조직내 기존 사고 방식을 바꾸기 위해 주주 가치 향상에 대한 명확한 표명이 필요함
․ VBM 도입 초기에 사내에 VBM의 도입 필요성을 일깨우고 기존의 사고 방식을 변화시키는 과정이 필요함
․ 성공적으로 VBM을 도입한 기업의 CEO들은 시작 시점에 주주 가치 향상에 대한 의지를 사내외에 공표하는 작업을 하였음
․ 이를 통해 기업 문화를 변혁할 필요성이 있다는 사실을 사내외에 확실하게 전달하고, 사원에게 위기 의식을 고취시키는

  효과를 얻을 수 있음

- 본 조사에서 사내외 공표 과정이 주가 상승에 커다란 효과를 발휘하였다는 응답률을 보였음
․ 하지만 공표 과정을 거치지 않은 기업이 조사기업의 과반수에 달하였음
․ 그 이유는 “주주 가치”라는 용어에 대하여 미국과 달리 유럽과 아시아 기업에서는 거부감이 있었음
․ 특히 여러 인종으로 구성되어 있는 다국적 기업에서는 구성원간에 문화적 차이가 존재하고 있기 때문임

○ (조건 2) VBM 도입 환경을 조성하기 위한 철저한 종업원 교육 실시

- VBM이 성공적으로 정착되기 위해서 전 종업원은 가치 지향 경영이 필수적임을 확신해야 함
․ 전사원을 대상으로 한 VBM 교육 과정이 필요함
․ 본 조사에서, 성공 기업 가운데 62%가 관리층을 대상으로 한 연수를 실시한 반면에 실패 기업들 중에는 이 비율이

   27%에 불과하였음

- 다우케미컬社는 최고 경영층을 포함한 전체 4만명 인력 가운데 75%에 해당하는 인력에게 연수 교육을 실시하였음
․ 일차적으로 사업 팀 전체를 대상으로 약 이틀에 걸쳐 경제적 이익 계산과 결과 해석 방법, 가치 창출 요인의 결정 방법을

   교육시켰음
․ 다음에 각 부문별로 업무 내용에 맞춘 교육을 3일간에 걸쳐 실시하였음
․ 아울러 전종업원을 대상으로 경제적 이익과 가치 창출의 기본 개념에 대한 교육도 행하였음

○ (조건 3) 보상 시스템과의 연계로 종업원의 오너십 배양

- 종업원 스스로가 VBM을 실천하는 오너십을 배양하는 데 주력해야 함
․ 이를 위해 VBM 도입의 성과를 보상 프로그램과 연계해야 함
․ 조사 결과, 성공 기업은 실패 기업보다 보상 프로그램의 적용 대상 및 범위가 훨씬 넓은 것으로 나타났음

- 지멘스社는 업적과 연동된 보상 시스템을 도입하였음
․ VBM 도입 이전, 경영층의 급여는 거의 업적과 관계없이 결정되었음
․ 그리고 많은 부서가 영업 이익을 수치 목표로 설정하였지만, 이익 산출에 필요한 자본 비용을 전혀 고려하지 않은 상태였음
․ 1998년 VBM 도입으로 임원 500명의 급여 가운데 60%를 업적에 연동시켜 놓았음
․ 즉, 현재 주가를 기준으로 1년 동안 투자자들이 예상하고 있는 EVA 정도를 추정하여, 이를 달성시 업적 성과치 100%를,

   동시에 경쟁사의 성장률 혹은 시장점유율보다 실적을 높였다면 200%를 지급하였음

○ (조건 4) 전 종업원이 가치 창출 의사결정을 할 수 있도록 조직을 변혁

- VBM을 경영층만이 아닌 전종업원이 전략적 행위를 할 수 있는 수단으로 활용해야 함
․ 대다수 기업에는 비용 배분의 불투명성이 존재하고, 이로 인해 예산 배분을 결정하는 것도 힘든 상태여서 사업 단위(unit)

   조직에서 가치 지향적인 활동을 하는 데 어려움이 있음
․ 그래서 VBM 도입시 원가 구조와 조직 구조간의 일치성을 높여 경영층뿐만 아니라 단위 부서에서도 가치 지향적인 행위가

   가능하도록 조직 개편을 추진하는 것이 바람직함

- 다우케미컬은 원가 투명성 확보를 위해 조직을 개편하였음
․ 기존에 “mini-dow 라는 4개의 독립 경영을 행하는 지역별 사업부제로 되어 있었음. 그러나 전사 비용의 60%를 본사에서

   일반관리비로 사업부에 배분하였던 관계로 사업 단위 조직의 업적 지표는 거의 무의미하였으며 예산 배분에도 어려움이

   있었음
․ VBM 도입에 즈음해서 14개의 제품별 글로벌 사업 단위로 조직을 개편하였고, 이들에게 전략 수립 임무를 부여하였음
․ 즉 사업 단위 조직별로 전략을 결정하면, 매니저팀이 전략별로 경제적 이익 창출 정도를 추정하고 이를 경영층에 보고하는

   절차를 마련하였음
․ 그리고 비용 가운데 본사의 일반관리비로 5%, 사업 단위 조직의 직접비로 80%, 나머지 15%는 사업 단위 조직에 적절히

   배분하는 것으로 변경하였음

○ (조건 5) 광범위한 업무 프로세스의 개혁

- 성공 기업은 보다 광범위한 업무 프로세스를 대상으로 개혁 작업을 추진하였음
․ 반면, VBM 도입에 실패한 기업은 회계 및 관리 부문을 대상으로 시스템을 변경하고, 특히 업적 지표를 복잡하게 설정

․ 운용하는 데에 많은 시간을 투입하였음

- 프로세스의 개혁 작업은 일반적으로 4 가지 원칙하에서 진행하였음
․ 첫째, 기존 회계 시스템은 거의 그대로 유지하고, 전사업 조직에 공통적으로 적용할 업적 평가 지표를 새로이 개발함
․ 둘째, 경제적 이익을 좌우하는 업무상의 주요한 가치 창출 요인 즉 밸류 드라이버(value driver)를 찾아내는 데 주력함
․ 셋째, 예산 배분과 전략 계획의 프로세스를 통합함
․ 넷째, IT 투자를 적극적으로 행함