[CEO연구] 홀로 CEO 단상

 

[ 실질적인 CEO로 살아 남기 위해 어떻게 해야 할까?]

 

오늘날 우리나라의 CEO들은 모두 몇 명일까?라는 질문을 해본다.

이런 저런 경제 통계를 보면 구할 수 있겠지만 사실 의미가 없는 것이 매일 수백 개의

신설법인이 등록되고 또 비슷한 수의 법인이 문을 닫는다. 우리나라의 1년 이상 기업

생존율이 10%도 안되고 3년 이상 지속기업의 수는 1%를 넘지 않는다고 한다.

때문에 우리나라의 CEO의 숫자는 매일 유동적이라는 이야기다.

하지만 한번 사장은 영원한 사장이라고 설사 망한 기업의 사장이라도 그들은 명분상

혹은 예의상 사장으로 남게 된다. 새로운 직업을 가지더라도 그들은 사장일 경우가 많다.

물론 경제상의 통계에는 반영되지 않는 사장이지만…

 

여하튼 많은 수의 CEO가 물러나고 또 새로 등장하는 것이 현실이고 보면

왜 그들이 물러나고 또 새로 등장 하는 CEO들은 어떤 일에 실패하거나 성공하는가에

대해 생각해 봄직하다. 

 

CEO가 물러나는 이유는 대체로 사업에 실패하기 때문이다.

CEO의 사업이란 것은 단지 수익상의 지표뿐 아니라 회사를 영위하기 위해 취해지는

행위 전반을 의미한다. 그래서 CEO들은 모든 책임을 지고 회사의 운명과 함께하는 것이

보통이다. 바로 모든 책임이란 부분에서 그리고 회사의 운명과 함께 한다는 이유 때문에

많은 CEO들이 회사를 소유하거나 지배할 수 있는 권리를 가진 경우가 많다.

그들은 일반적으로 공개된 기업에서 이루어지는 경영성과의 부진에 대한 책임,

주주 또는 이사회와의 갈등, 임기의 만료로 CEO가 물러나는 경우와는 달리 사업이

망해서 그만두게 되는 경우다. 그리고 이들 CEO들은 스스로 CEO로서의 자질에

대해서는 의심스러워하면서도 회사에 대한 애착과 권리 주장에는 강한 편이다.

그리고 돈만 벌면, 월급을 줄 수 있으면 사장으로서의 책무를 다하고 있다고 여기는

사람도 많다.

 

그들은 CEO로서 훈련 받기 위한 기간 보다는 CEO가 되어서 훈련 받는 것이

일반적이며 체계 잡힌 조직 사회의 경험이 적어서 회사의 조직을 키우는 데는

아무래도 한계가 있다.  그래서 그런 경험을 가진 사람을 영입해서 그런 체계를

갖추려고 한다. 사람이 일을 하는 것은 맞지만 조직을 갖추려면 체계적인 조직을

갖추기 위한 방법을 도입해야지 사람을 갖추는 것은 맞는 시도가 아니다.

일부는 그 내용을 안다. 그러나 그들의 “믿을 맨”에 대한 환상과 직원에대한 불신은

그런 시스템을 갖추는데 쓰는 돈을 ‘한 사람을 얻는데’ 쓰고 만다.

그런데 “믿을 맨”은 없다. 자기 자신 밖에는…

 

소위 잘나가는 회사의 신임 CEO들이 무엇을 하는지 살펴보자.

 

그들은 우선 자신의 정체성을 조직에 알리는데 많은 노력을 기울인다.

그와 동시에 그들은 회사의 정체성 파악에도 초점을 잃지 않는다.

즉 회사가 처한 문제가 무엇이고, 직원들이 무슨 일을 하고 있고, 무슨 고민을 하고

있고를 파악하여 그것에 대해 자신이 이해한 바를 밝히고 전임 CEO와는 무엇을

다르게 가져갈 것이며 무엇을 동일하게 가져갈 것인지를 밝힌다. 전임을 깡그리

무시하는 듯한 시도는 하지 않는다.

 

그리고 나서 그들은 조직의 의사 결정의 프로세스를 재정비한다.

공식적인 것 뿐 아니라 비공식적인 네트워크도 소홀히 하지 않는다.

그들이 얼마나 제대로 작동하고 있는지 점검하고 공식적인 것과 비공식적인 것의

힘의 균형을 어떻게 가져갈 것인지를 결정한다. 대체로 의사결정 과정을 축소하는

것은 조직 내에  건전한 긴장감을 조성한다고 한다. 건전한 긴장감이란 조직 내에서

새로운 기회의 제공과 함께 예전 것에 익숙한 자들에게 위기감을 조성하는 양면을

가지고 있으며 새로운 것이 구호화되면 변화를 가속하는 조직 공통의 프로토콜을

가지게 되는 측면도 있다.

 

그리고 그들은 사업성과 경쟁력을 근거로 비즈니스 모델 혹은 포트폴리오를 재구성

하려 한다.

 

그런데 서툰 CEO일수록 거꾸로 일을 한다 .

신규 사업을 이야기하고 그 사업에 맞춰 조직을 변화시키고 조직 변화의 이유와

직원들이 열심의 당위성을 역설하는 일장 연설이나 직원과의 회식으로 화합을

이루려 한다. 물론 회사의 사정에 따라 하나의 방법이 될 수 있지만 대체로

성공하는 CEO는 일을 순서에 맞게 제대로 한다는 점을 강조할 필요가 있다.

 

회사의 사정에 맞게  CEO는 다른 우선 순위를 가질 수는 있다.

 

이제 막 시작하는 기업의 CEO라면 인력/자금/기술력 확보와 같은 내부 역량 확보에

집중하면서 작은 인력을 적재 적소에 배치하여 그 효율을 최대화 하면서 회사와 조직의

전략적 초점을 유지하는데 우선 순위를 둘 것이다.

 

만일 부실기업으로 흑자 전환을 꾀하는 기업의 CEO라면 문제에 빠진 조직과 사업의

회생에 가용한 자원을 투입하고 인적 구성이 뒷받침된다면 TFT를 구성하여 운용해야

할 것이다. 내 개인적인 생각으로는 적어도 같이할 한 명만 있다 하더라도 매일 TFT를 운용하듯 일을 처리해 나가야 희망적인 기회를 엿볼 수 있을 것이다.

 

재도약을 필요로 하는 기업의 신임 CEO라면 기존 사업에 활력을 불어 넣는데 집중해야

할 것이다. 활력을 불어 넣는 다는 것은 새롭게 고칠 것이나 강화해야 할 것 혹은 줄여야

할 것을 찾아보고 이런 것을 조직 변화와 동시에 시행해야 한다. 마찬가지로 건전한

긴장감을 조성하는 것이 핵심이며 재도약의 필요성보다는 당위성에 초점을 두는 것이

긴장감을 지속적으로 유지하는 방법이라고 생각된다.

 

성공한 기업의 CEO는 항상 회사의 성공 요인이 무엇인지 명확하게 이해하고 있어야

한다. 또한 미래의 위협요인을 분명하게 인식하고, 도적적인 과제를 조직에 부여하여

조직의 활력을 유지하는데 초점을 두어야 한다.

 

CEO 아무나 한다. 그러나 살아 남는 CEO는 그들 아무나 중에 일부일 뿐이다.

스스로 CEO라 생각한다면 CEO처럼 생각하고 말하고 행동해야 한다.

 

나 같은 홀로 CEO라도 스스로 물어야 한다.

 

“ 네가 멈춤으로써 회사를 멈추게 하지 않았는가?”

 

“ 너는 지금 어느 정도 수준의 CEO인가? 몇 급인가? 몇 단인가?”

 

“ 현재 너의 과제는 무엇인가? “

 

“ 오늘 너의 과제는 무엇인가?”

 

“ 너는 성장하고 있는가?”

 

“3년 후에 너는 어떤 CEO인가?” 라고!