로열티레슨,홀리고 사로잡고 열광하고

[ Lessons in Loyalty ]이 원제다.

- 로레인 그럽스-웨스터 지음 / 한언출판

 

참 재미있고, 인상적이고 시사하는 바가 많은 책이다.

처음 시작할 때 보다 책을 읽어 나갈수록 더욱 흥미를 더해간다.

좋은 책이란 상당히 주관적인 개념일 것이다.좋은 책이란 是非의 문제와 好/不好의 문제가

만나는 접점 어딘가에 있다는 생각을 하게 된다. 그러나 쓰는 사람이 열정을 가지고 ,

나타내고자 하는 지식과 지혜를 기술적으로 잘 표현 했다면 잘 쓰여진 책이다.

 

이 책은 저자의 사우스웨스트 항공사의 근무 경험을 바탕으로,회사와 사람에 대한 사랑과

열정을 가지고 쓰여진 책이다. 그래서인지 그렇게 재미를 목적으로 하지 않은 것 같은데도

읽기에 재미있고, 내용을 공감하면서도 새로운 생각을 갖게 만들었다.

 

기존의 회사 성공의 비밀, 성공 기업의 열쇠 등의 제목을 가진 책들과는 좀 다른 면이 있다.

대게 최고의 경영진과 탁월한 전략과 의사 결정, 그리고 천변 일률적이라 할 만큼 원칙에

충실한 사고와 행동들.. 아니면 디자인 감성에 기초한 브랜드 이미지의 개발, 고객을 끌어 들이는

독창적인 요소의 창출, 유능한 인재 등을 서술적으로 풀고 있다.

 

1980년대만 하더라도 이런 직장의 경험이 베스트셀러가 되는 경우는 대부분 IBM 출신의

경영진이 집필한 IBM의 문화 소개와 당시 사회적 관념을 개는 독특한 사례나 일화를 소개

하는 류의 책들이었고 성공학이란 단어가 태동하는 때였으므로 변화의 방향성이나 방법에

목말라하던 독자층에게는 그것도 단비였다. 그래서 많이 읽혀졌다. 그리고 그런 책들이

가진 최대의 장점은 저자들의 경험가치였다. 이 경험에 대한 시장 수요에 대응하다 보니

컨설팅이 등장하고 코칭이 등장한다. 그 이후 많은 코스웨어(Course Ware)들이 하바드

비즈니스쿨을 정점으로 개발되고, 그것들이 특화되면서 시장을 이루고 특화 단계 이후는

그러한 지식과 경험 수요 계층의 수용성, 즉 수강자의 변화 실행성에 초점을 둔 다양한

사회학적 심리학적 방법들이 적용되면서 가히 시장의 폭발을 가져왔다고 봐야 할 것이다.

 

그러나 기업의 성공을 주제는 동일하다.경영/시장/전략/인사/그리고 기업 문화다.

그러나 초점이 달라졌다. 한 때는 회사라는 조직 구조의 시스템에 초점을 두었지만, 개인

변화 프로그램의 수강자가 늘고 그들의 변화 효과가 시장에 입증되면서 초점이 사람에게로

바뀌었다. 아마도 인본주의 물결이라고 표현해야 할지도 모르겠다. 서양의 인본주의는 굳이

컬처코드를 언급하지 않더라도 회귀본능의 가족주의와 결부되어 있다.

 

이런 관점에서 이 책을 읽다 보면 한 문장의 한자 성어가 떠오르게된다.

서양이 신의 섭리와 원리에 입각한 다소 운명론적인 삶을 규정하면서 그 문화와 철학과

삶의 양식이 변화되어 왔다면 , 중국의 철학 사상에 기본을 둔 동양은 철저히 인본주의

사고였다. 그래서 동양은 사람에 촛점을 두고 세상을 나아가는 원리를 한 줄의 문장으로

줄일 수 있었다.  “修身齊家 治國平天下”가 바로 그것이다.

 

든 사람,난 사람, 된 사람 중에서 된 사람을 뽑고, 그들이 옳은 일을 하는 것을 인정함으로써

회사라는 가정을 다스리고, 그 원리를 그대로 시장에 적용해서 비즈니스의 성공함으로써

행복한 외연의 관계를 형성하고 이를 지역사회에 접목하여 옳은 일이 옳게 세상과 교류하게

하는 시스템을 사우스웨스트 항공사가 다른 회사 보다 많이 갖추고 또 갖추어 가는 과정에

있는 것이다. 

 

책을 다 읽고 나서 세 가지에 대해 느낌과 생각이 찾아 들었다.

 

첫째는 저자의 관점이다.

기업의 목표나 전략 혹은 실행 절차 뛰어난 경영진, 커뮤니케이션 등등의 이야기는

전면에 두지 않고  '문화' '사람' '가족 같은 조직''옳은 일''황금률'등의 단어로 회사에

시스템으로 녹아 있는 원리와 책임감으로 공유된 주인의식을 나타내고 있다.

그리고 이 모든 것들을 Loyalty라는 단어와 결부하고 있다.

Loyalty란 신뢰라는 정적인 것을 행동화 하는 모든 열정이라는 느낌을 갖게 하는 단어다.

회사와 직원, 상사와 부하, 동료, 고객 그리고 나아가 지역사회에 까지

그런 Loyalty가 흘러 다니는 사회...

어쩌면 저자는 이데아의 단면을 소개하듯이 신이나 있다.

옆 사람의 맞장구까지 들먹이면서...조용히 수다 떠는 아줌마의 모습이 연상될 정도로..

 

그리고 문제 대응이나 해법에 관점이 참 매력적이다.

개인, 조직 심지어 원칙에 관한 문제라 하더라도 실제 해결책은 현장에서 발견된다는 점을

알고 실천한다. 그리고 그런 것들을 전파력이 뛰어난 조직에 잘 풀어 줌으로써 문제를

해결할 수 있다는 믿음을 가지고 있다.

 

둘째는 제시된 사례의 시사점이다.

회사의 거대한 문화를 형성하고 조직의 활력을 주는 많은 일들이 겉으로 보기에는 재미있고

사소한 것으로 ‘녹아 있음’을 표현하고 있다.

그 많은 사례들 중 조직 운영의 실패를 경험한 경영자에게는 다시금 돌이켜 보게 하고,

미래에 '우리 아이들을 위한 회사'라는 슬로건 아래 저런 조직을 만들어 봤으면 하는 소망을

갖게 한다. 생각을 구체적으로 표현한 한 단어 한 문장, 하나의 질문이 프로세스를 만들게

하고 프로세스가 작동하기 원동력이 되어 준다.

공감이 자발적 로열티 액션(Action in loyalty)으로 이어지는 것은 단순히 회사원 개인의

도덕적 수준이나 신념이나 행동 지향성에 달려 있는 것이 아니라 ‘어울림’이 있어야 한다는

생각을 갖게 했다. 이 책에 소개된 많은 사례에서 ‘어울림’을 발견할 수 있었다. 

 

세째는 출판사의 자기 회사 선언문이다. 맨 마지막 페이지에 적혀있다.

비전은 훌륭한데 미션이 좀 어눌해보인다. 세계적인 기업이 되겠다는 이야기인데..

새로운 지식의 창출...은 출판사하고는 안맞다. 세계적인 컨텐츠 그룹을 지향한다는데

그게 애매모호하다. 포괄적이라고 표현하기에는 컨텐츠의 폭이 과거에 비해 훨씬 넓어졌기 때문이다.

미션은 소명에 비해 기업 존재의 이유에 대한 수단적인 의미를 가진다. '인류에게 사랑을' 이란 소명을

가진 회사가 있다면 그 사명은 '우리는 무엇 무엇을 통해 인류에게 사랑을 전달하는 회사로 존재한다'가

사명인 것이다.

그리고 그 목적(Goal)은 차세대 문화 컨텐츠 산업의 주역이 되는 것이고 , 이의 수단/단계 목표(Objective)가 '우리는 새로운 독서 컨텐츠 개발을 통해 3년 내에 업계의 시장 점유율의 선도 업체가

된다'가 될 것이다.

 

9개의 Lesson에 35개의 원칙... 너무 많아 보이는가?

내 경험으로는 아니다. 대기업 조직은 회사 조직이 커갈수록 몸담고 있는 사람의 숫자보다

그들이 상대하는 세상의 숫자만큼의 다양성이 존재하고, 그 다양성이 원칙을 고수하려는

회사를 쉴새 없이 공격한다.

 

원칙으로는 안 되는데 편법으로는 되는 것이 능력으로 인정받기도 하는 사회,

원칙을 고수하면 유연성이 없어지고, 유연성을 강조하면 부패가 커진다고 믿고

그래서 경영자는 이 모든 것을 '관리'라는 틀에 넣고 싶은 지도 모른다.

 

재무관리,생산관리,유통관리,조직관리,원가관리,고객관리,협력사 관리,인사관리

이것들을 다 묶어 기업 자산관리라고 불러 버리기도 한다.

'관리는 경영의 수단'이지만 '경영은 관리가 아니다'라고 생각한다.

 

책 속의 많은 사례들을 통해 적어도 내가 하는 일과 , 내가 속한 회사와 ,나와 함께 하는

사람들을 자랑스럽게 여길 수 있는 꿈의 일터를 경영하고자 하는 계획을 세워본다.

 

그 계획의 첫 번째는 아무래도 사우스웨스트 항공사의 Lesson들을 모방해서 적용하는 것이

될 것 같다.

 

 

1. 기업은 돈이 아니라 사람을 상대로 하는 비즈니스다.

   - 인재가 찾아오는 회사

   - 인재가 인재를 만드는 회사

   - 인재가 인재를 만나는 회사. 어디든 상관없다!

 

2. 기업과 딱 맞는 사람들이 모여 회사를 완성 시키는 기업문화

   - “ 그들만의 문화 ”-> ‘즐거움과 가족적 안정감을 가진 회사?’  

   - 부서간의 간격을 줄이는 회사 (타부서의 필요한 것을 자비를 모아 사주는 회사! 캬~)

   - 고객이 우리 회사의 직원을 칭찬하게 하고 그 혜택을 나누도록 하라.

   - 과연 회사가 사원들을 인정하고 존중하면, 그들은 성과로 보답할까?

     (그런 사람들을 뽑아야 가능하지 않을까?)

   - 더 적은 비용으로 더 많은 일을 한다는 경제성 제1의 법칙이 살아 있는 회사.

 

3. 최고가 되기 위해 개인을 신뢰하고 배려하는 것.

   - 태도와 됨됨이로 채용하는 회사

     (고정관념을 깨고 새로운 시각으로 보는 사람/ 자신의 모습에 솔직한 사람

      정직하고 윤리적인 사람/ 성실한 사람 / 일에 진지하면서도 즐길 줄 아는 사람

      어울릴 수 있는 사람, 성과중심의 목표를 가진 사람)

-> 창조력과 유연성을 이렇게 나누었네~

 

4. 학습의 기회를 제공하는 것.   

   - 실수가 용납되는 회사 (단 실수를 통해 배움이 있어야 한다.)

   - 고정관념을 깨는 것이 가장 적극적인 변화 대응력을 기르는 방법이다?

   - “좋은 책은 늘 새로운 아이디어를 제공하고, 문제를 해결하는 새로운 접근 방식을

제공해준다”

- 전문가와 리더들의 경험을 지적 자본으로 만들어라.

  (나는 내 경험과 지식을 지적 자본으로 만들었는가?)

 

 책을 읽고 이런 독후감으로 마무리 하면서, 과거 IBM이란 회사를 입사했을 당시의 기억이 떠오른다.

 

첫 번째 이야기. – 알아주는 회사잖아?

 

“ 네가 빅 불루(Big Blue – IBM의 로고가 파란색인 것에 대한 애칭)에 입사했다고?”

: 당시 대학의 지도교수였던 최영준 선생님의 일갈이다. 대학원 준비를 하는 것은 알고

계셨고 도시를 디자인하고 싶다는 꿈을 가지고 서울대 환경대학원을 도시 계획 전공으로

진학을 준비 중이었는데, 선생님께서는 그냥 공부하지 말고 회사 다니라고 단정지으셨다.

문심혜두(文心慧竇가) 없어 보이셨나 보다. 그런데 정작 중요한 것은 미국 유학을 다녀

오신 내가 존경하는 선생님이 인정하는 회사였다는 것이 내가 학문의 길을 포기하게 된

시초였다. 대안을 포기할 정도로 자존심에 걸 맞는 회사라는 얄팍한 생각을 긁어 주었던

것이다. 그리고 그 자존심은 ‘프로 의식’이란 단어로 포장된 연봉으로 연결되었고, 입사

초기엔 좀 미안할 정도로 많이 받았다. 당시 친구들의 연봉의 꼭 두배였으니까…

 

이 프로 의식은 탁월성 추구라는 기본 신념의 원칙과 결부되어

“고객을 위해 프로가 되라” “ 서비스는 공짜가 아니다” 등의 싸롱을 파한 맥주집 2차

자리에서 선배들이 들려주던 이야기였다.

 

그리고 촌놈에게 적어도 1년 간은 출장을 갈 때 절대 호텔 아닌 숙박을 허용하지 않는

것도 의외였다. 회사의 자산이므로 안전성이 보장되어야 한다며… 여관 영수증은 경비

처리를 해주지 않기도 했다. 그러나 1년쯤 지나니 한국아이비엠은 한국사람들의 회사였고

끈끈한 선후배의 정과 가족간의 교류가 정말 많은 회사였다. 그래서 그 떠남이 아팠다.

 

여하튼 약간 우쭐할 수 있는 조건을 만들어 주고, 고객에게는 최선을 다하게 함으로써

아이비엠 사람들은 개개인이 무엇을 하든 자신감 있게 하게끔 만들었다.

이 자신감이 아이비엠을 아주 어렵게 만든 원인이기도 했다. PC 사업 부분을 약하게

본 것이 아이비엠의 최대 실수다. 그 대신 빌게이츠라는 걸출한 인물을 만들었으니

기업시민정신을 실현했다고도 볼 수 있을 것이다.

 

두 번째 이야기 – 구호들

 

“ 생각하라!(Think !),

개인존중( Respect for the Individual),

고객을 위한 서비스(Service to the Customers)

탁월성을 추구하라!( Pursuit of Excellence- Must be a way of life!!)”

: 내가 아이비엠에 입사해서 대하게 되는 구호(당시에 내 수준은 모두가 구호였다)들이다.

 이들은 구호가 아닌 소위 IBMer라는 아이비엠 사람들이 가져야 할 정신과 태도를 규정

한 것이며 모든 사업의 출발이 여기서 이루어 진다는 것을 나중에 알게 되었을 때, 한강

고수 부지로 나아가 그 전율을 한강수의 물결과 공명했던 기억이 있다.   

“열심히 일하라”가 아니고 “생각하라”였고, 회사가 우선이 아니라 개인이 우선이었다.

그리고 회사의 모든 활동은 고객을 지향하고 있어 그 존립의 목적이 너무 뚜렷했다.

 

그리고 ‘고객’이란 단어는 기가 질릴 정도로 많이 사용되었고,고객은 회사의 임원까지도

마구 콜(전화 또는 만날 수 있는 무소불위의 권력자임이 현장 곳곳에서 드러날 때의

다소 황당함, 그리고 고객을 내부 고객과 외부고객으로 구분하여 동료도 고객으로 대하는

직원들 간의 문화, 그래서 문제를 던지면 항상 답으로 돌아오는 조직이었다. 당시 고객은 항상

문제를 IBM에 던졌고, 아이비엠은 이를 해결하면서 돈을 벌었던 것이다.

그래서 직원들은 문제에 항상 답을 주어야 하는 것으로 프로그래밍 되어 있었던 것이다.

그들은 ‘왜?’ 라는 질문보다, “ 그래 그러면 당신 솔루션은 뭐야?” 라는 질문이 더 익숙했

다고 기억된다.

 

개인 존중의 사상은 사실 IBM이란 기업 조직에서는 상당히 비즈니스적인 냄새가 나는

기본신념이다. 처음에는 회사가 앞서 개인이 존중된다라는 중요성의 선후 문제만 가지고

감동했었는데, 나중에 알고 보니 ‘회사는 개인의 잠재력을 개발할 수 있도록 도와야 하며

그를 통해 회사는 그의 능력을 최대한 잘 사용하겠다”는 거래 관계였던 것이다.

당시의 한국의 기업 풍토에 비하면 잠재력과 가능성을 개발하도록 해주는 것만 해도

감지덕지인 셈이지만, 어느 정도 독자적으로 일을 수행할 능력을 갖춰질 때쯤에 느끼게

되지만 아이비엠은 희한하게 직원의 능력을 최고로 뽑아 먹을 줄 아는 회사였다.

( 7년쯤 고참인 선배가 이런 이야기를 했다. “ 그래 공짜는 없지…”)

 

어쨌던 회사와 개인이 더불어 성장한다는 의미의 개인 존중은 정말 업무 능력 향상에는

좋은 동기 유발 요인이었다. 특히 고참이 하라고 해도 정당한 이유가 있으면 못한다고

할 수 있었던 문화, 아무 이유 없이 자신의 업무를 잔업처럼 후배에게 시킬 수 없었던

선배들의 모습, 도 사실 그들은 그들의 일은 스스로 해야 직성이 풀리는 사람이 대부분

이었고 그렇게 밤새는 것이 일하는 듯이 일하는 맛이라고 느꼈던 사람들이었다.

그래도 도움이 필요하면 신입사원이라도 “누구씨, 좀 도와 줄 수 있겠습니까?” 라고

요청했던 신선한 충격의 기억이 아직도 가시지 않는다. 나중에는 서로 형님 동생 하는

사이가 되었지만…

 

세 번째 이야기- 머리 좋고,학벌 좋고 집안 좋은 사람들이 모인 회사

“ 정지원씨, 똘 반입니다”

: 아이비엠의 신입사원 대상 교육은 비슷한 시기에 입사한 동일 비즈니스 리즌(Region)의

사람들을 다 모아서 한 국가의 교육 센터에서 진행된다. 따라서 수업이나 교육의 진행이

영어로 이루어진다. 그래도 한국 사람들인지라 영어를 좀 가르쳐서 보내겠다고 원어민

강사를 초빙하여 회화 반을 나누는데 인터뷰를 곧잘 했다고 믿었던 나를 호명하며

그 당시 신입사원 담당 부장이셨던 분이 했던 이야기다

“ 똘반” 한마디로 입사 동기들 중에 좀 처진다는 평가를 받은 셈이니…

그런데 똘반 동기들 중에는 서울대 출신들이 상당 수 있어서 좀 안심은 했지만

무척 자존심 상하고 기분 나쁜 일이었지만 나중에 오히려 “영어 좀 하는구만 “이라는

말을 들었을 때 기쁨이 오히려 두 배가 되기도 했으니 나쁜 경험은 아니었다.

.

동기들 50명 중 약 40명이 SKY출신이고 그렇지 않은 사람들 중 대부분이 미국에서

MBA를 하고 온 사람들이다.지방 대학 출신자들은 대부분 수석 졸업이라는 것이 이력서

에 적혀있는 사람들이고… 89년 입사 당시 경쟁률이 168대1이었으니 나는 되게 운이

좋았던 친구다. 울산 촌놈이 라는 생각과 말을 당시 곧잘 했던 것 같다.

그런데 이 아이비엠에 입사한 사람들이 집안도 빵빵 했다. 그러다 보니 초기에는 머리는

좀 있고 성격도 좋은 촌놈들 그룹과 그렇지 않은 그룹으로 나뉘기도 했었지만, 회사 생활

이란 그런 것이 별로 문제되지 않는다. 회사에 기여한 사람이 대우 받는 시스템이 갖춰진

회사라면 말이다.

 

개인적으로 “ 똘반”의 멍에를 벗는데 1년도 안 걸렸다. 주도적으로 나서고, 인사 잘하고

회사 남아서 공부 열심히 하고, 해외 교육 받고 와서는 복습하고 등등..

신입사원 하나가 담배를 사서 나무로 된 명함 통에 까서 집어 넣고는 필요하시면 아무나

와서 피십시요 했다. 그랬더니 한 달 만에 사업본부의 대부분의 사람들과 일면식을 할 수

있게 되었고, 알게 되니 불러 주는 자리도 많아 차츰 가능성을 인정 받았다,

그것이 나중에 ‘차별화’ ‘차별성’을 추구해야 한다는 경험에서 우러나온 신념이 되었다.

 

이 외에도 많은 에피소드가 있다. 잘나가는 매니저의 그림자 밟기를 통해 실력을 쌓던 일.

그리고 그로 인해 일찍 어떤 라인에 속한 사람이 되어 애 궂은 욕을 먹었던 일 ,고객들로

부터 ‘아이비엠 사람인데 아이비엠 사람 같지 않은 사람’이라는 정서적 동질감을 칭찬

받기까지의 좌충우돌 했던 시간들… 실수들…

 

이 책을 통해 과거를 반추하면서 새로운 희망을 정수리에 부어본다.