C-curve 전략

 

기업 혹은 개인의 성공과 경영이란 단어를 동시에 떠올리면서
"과연 어떤 단어가 둘을 함축적으로 표현할 수 있는가?"란 질문을 해 본적이 있습니다.

결국은 '남다름'이고 그것은 "차별화"란 단어가 아닌가 생각해봅니다.
아래 소개한" C-curve 전략"이란 것도 결국은 선택과 집중을 총해 핵심역량 즉 "남 다름"에
투자함으로써 기업이 격게되는 위기를 극복하고성공으로 향하는 것을 말하고 있는 것 같습니다.

삼성의 이건희 회장이 디자인을 강조한 독일에서의 발언은 이미 기업이 유형의 자산 개념에서
무형의 자산 개념으로 변화했고, 무형의 자산의 고부가가 결국 기업의 가치를 유지할 수 있는
틀이됨을 이야기했다고 봅니다.  여러분의 무형의 가치는 바로 열정과 지식일 것입니다.

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비용 못건지는 사업 과감히 손떼라.

C커브 전략은 전세계에서 톱10 후보 기업 가운데 위기를 극복하고 글로벌 톱10 기업으로 도약한 과정을 분석한 결과

도출된 경영기법이다. 삼성전자는 물론 필립스 노키아 IBM 등 구조조정에 성공해 글로벌톱10으로 진입한 기업들은

예외 없이 C커브를 긋고 있는 것으로 조사됐다.
글로벌 톱10 기업들은 대부분 3단계 과정을 거친 결과 세계 시장 선두주자로 나서면서도 가치를 창출하는 두 마리 토끼를

모두 잡았다.

첫 단계에서는 비용도 못 건지는 사업부문을 과감히 정리했다. 

자산을 축소하거나 매각하면서 글로벌 톱10 기업 도약을 준비했다.

둘째 단계에서는 몸집을 줄이고 비용구조를 개선하면서 수익성 향상을 도모할 수 있다.

세째 단계에서는 구조조정을 통해 확보한 자금을 핵심 사업에 집중적으로 투자해 시장점유율을 높여나가면서

C커브는 마무리된다.

"글로벌 톱10 기업으로 도약하려면 먼저 비효율적 사업구조부터 개편하라."
매일경제와 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 한국 기업들이 글로벌 톱10 기업이 되려면 투자효율이 낮은 사업분야를

정리한 후 비용구조 개선과 자산생산성이 높은 핵심분야에 투자를 집중하는 C커브 전략부터 실행할 것을 권고한다.

한국 기업들도 예외가 아니다. 특히 글로벌 톱10 후보 기업들도 이전략을 피해갈 수 없다. 실제로 국내 대표기업

225개를 분석한 결과 10개 중 6개 기업이 가치를 파괴하고 있다. 글로벌 톱10 후보 기업인 27개 기업 중 16개 기업도

여기에 속한다.

LG전자 현대자동차 삼성SDI SK텔레콤 등 나머지 9개 후보 기업들도 C커브 전략을 외면하면 톱10 기업으로 도약하기

어렵다는 얘기다.
국내 대표기업 225개를 대상으로 가치창출 여부를 조사한 결과 무려60%에 이르는 133개사가 가치를 파괴하고 있는

것으로 나타났다. 10개 중 6개 기업이 자본비용도 못 건지는 영업활동을 하고 있다는 얘기다.

133개 기업들은 1년에 15조5000억원을 까먹고 있는 것으로 집계됐다.
반면 92개 기업만이 자본비용 이상의 수익을 내고 있다. 이들 기업의 가치창출 규모는 6조6000억원. 전체적으로

한국 기업은 가치를 창출하기보다 가치를 파괴하고 있는 셈이다. 그 규모는 한 해 " 8조9000억원"에 이른다.

주요 경제협력개발기구 국가들의 가치창출 규모를 따져보면 한국의 상황을 미뤄 짐작할 수 있다. 2001년 기준

미국(2170억달러) 영국(366억달러) 네덜란드( ' 8십1억'달러)등은 가치를 지속적으로 창출하고 있다.

이들 국가들은 최근 그나마경제가 좋다는 평가를 받는 나라들이다.

경제가 침체에 빠져 있는 나라들은 반대다.

일본(-343억달러) 캐나다(-127억 달러) 프랑스(-117억달러) 독일(-93억달러) 등은 가치를 파괴하고 있다.
가치파괴가 심한 한국 기업들은 바로 C커브를 주의깊게 살펴봐야한다는 주장도 여기서 나온다.

이병남 BCG 부사장은

"독일 일본 프랑스와 같이 장기적인 경기침체를겪는 나라들의 경우 기업들이 가치를 창출하지 못하기 때문"이라며

"적정 수익을 내지 못하는 대부분 우리 기업들도 수익성 제고를 위해C커브 전략부터 도입해야 한다"고 강조했다.

C커브는 먼저 자산을 줄인 후 수익성을 높여 핵심사업에 집중하는 전략이다. 언뜻 보면 아주 간단하다.

어느 기업이나 쉽게 할 수 있을만큼 간단하게 보인다. 실제로는 그렇지 않다.

실행과정에서 수많은 오류에 빠지기 십상이기때문이다.

우선 C커브 전략을 추진할 때 비용 절감만으로는 수익성을 높일 수없다는 사실을 주목해야 한다.

폴 카 BCG 부사장은 "많은 한국 기업들이 비용 절감으로 수익성 향상노력을 벌이고 있지만 분석결과

수익성 달성을 위해서는 비용 절감에 앞서 자산규모도 줄이는 노력이 필요하다"고 말했다.

지나친 조급증에 빠져 성장의 덫에서 헤어나지 못하는 일도 잦다.

대표적인 성공기업 필립스가 무려 5년이 걸렸듯이 사업 구조조정은 단기간에 끝낼 수 있는 일이 아니다.

국내 기업들은 2~3년 동안 단기적인 구조조정 노력 이후 다시 대규모 투자를 감행하는 일이 적지 않다.

상대적으로 미약한 자산 축소로만 그치면 원하는 수익성을 얻지 못하고 다시 성장 위주 함정에 빠져들고 만다.

경영진의 또 다른 고민은 자산을 정리하고 싶어도 쉽게 처분할 수 없다는 데 있다.

구매자가 있는 데도 협상능력 부족으로 쉽게 계약을 성사시키지 못한다거나 구매자가 선뜻 나서지 않는 경우다.

한국의 글로벌 톱10 후보 기업들도 방심해서는 안된다. 이들도 C커브전략이 절대적으로 필요하다.

1차 후보 기업 가운데 시장점유율을 높여야 하는 LG전자, 현대자동차,삼성SDI는 C커브의 마지막 3단계를

남겨두고 있는 것으로 분석된다. 이들 기업에는 제너럴 일렉트로닉스(GE)에서 보듯이 과감한 인수합병(M&A) 등

시장점유율을 높이기 위한 전략이 필요하다.

GE는 잭 웰치 회장 재임 기간에 무려 260여 개 사업 부문에 대한 M&A를 단행하면서 세계 최고 기업으로 우뚝 섰다.

현대중공업, SK(주), 한진해운, 현대상선, 포스코, 대한항공 등 6개기업은 C커브의 첫 단계부터 실행해야 한다.

우선 사업 구조조정을 통해 자산생산성을 높여야 한다.

핵심사업이 아니거나 수익을 내기 힘든 사업 분야는 과감한 구조조정을 통해 몸집을 줄여야 한다.

이를 통해 자본비용 미만이었던 수익률을 자본비용 이상으로 높일 수있다. 두번째 단계에 접어든 셈이다.

이후 핵심 사업에 집중 투자하면서 다시 몸집을 키워 글로벌 톱10으로 진입하는 마지막 단계에 접어들게 된다.